2017年2月，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》國辦發(fā)〔2017〕19號文件明確提出“培育全過程工程咨詢”，鼓勵投資咨詢、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)。同時，要求政府投資工程帶頭推行全過程工程咨詢，并鼓勵非政府投資項目和民用建筑項目積極參與。

頂層設(shè)計下，全過程工程咨詢已成為工程咨詢業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大方向，如何深入分析業(yè)主方痛點、為業(yè)主方提供現(xiàn)實有價值的全過程咨詢服務(wù)，是每一個工程咨詢企業(yè)都需要深入思考的問題。

一、全過程工程咨詢解決之道

（一）全過程工程咨詢概述

2018年3月，住建部建筑市場監(jiān)管司發(fā)布《關(guān)于征求推進全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)意見（征求意見稿）和建設(shè)工程咨詢服務(wù)合同示范文本（征求意見稿）意見的函》建市監(jiān)函[2018]9號，其中對“全過程工程咨詢”明確定義為：全過程工程咨詢是對工程建設(shè)項目前期研究和決策以及工程項目實施和運行（或稱運營）的全生命周期提供包含設(shè)計和規(guī)劃在內(nèi)的涉及組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等各有關(guān)方面的工程咨詢服務(wù)。全過程工程咨詢服務(wù)可采用多種組織方式，為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整體解決方案。

（二）結(jié)果負(fù)責(zé)制下的全過程工程咨詢總包模式

全過程工程咨詢的核心是為項目決策、實施和運營持續(xù)提供解決方案，出于業(yè)主方對項目總控的需要，只有在全過程項目管理的主線下對多專業(yè)咨詢進行協(xié)同，并提供整體解決方案，才能保障全過程工程咨詢成果的有效性，這是由業(yè)主方對建筑產(chǎn)品的完整性和咨詢服務(wù)的完備性要求決定的，對全過程工程咨詢方也提出了更高要求。

從業(yè)主方角度出發(fā)，提供整體解決方案的全過程工程咨詢方需要承擔(dān)起項目總控的責(zé)任，需要為建設(shè)項目全過程提供系統(tǒng)、集成的多專業(yè)咨詢服務(wù)，而不是僅承擔(dān)階段性或局部性咨詢工作。而業(yè)主賦予了其項目總控的權(quán)利，也必然要求其承擔(dān)起“對結(jié)果負(fù)責(zé)”的責(zé)任。

“對結(jié)果負(fù)責(zé)”具有豐富的內(nèi)涵，根據(jù)業(yè)主方的需求，可以是對質(zhì)量結(jié)果負(fù)責(zé)，如：項目獲得“魯班獎”；也可以是對總造價結(jié)果負(fù)責(zé)，如：對業(yè)主確定的控制價進行目標(biāo)管理，節(jié)約部分享受分成獎勵，超出部分以咨詢費為限賠償；也可以是對項目合理工期控制的結(jié)果負(fù)責(zé)，如：在合理工期規(guī)劃時間內(nèi)，順利完成項目驗收。“對結(jié)果負(fù)責(zé)”是以客戶價值為導(dǎo)向的，以可量化滿足客戶需求為目標(biāo)。

結(jié)果負(fù)責(zé)制下的全過程工程咨詢總包模式（下稱“咨詢總包模式”），即是以對結(jié)果負(fù)責(zé)為導(dǎo)向，以全過程項目管理為主線，集成包括項目策劃、投融資咨詢、招標(biāo)代理、勘察設(shè)計、BIM咨詢、造價咨詢、工程監(jiān)理、運維管理等多專業(yè)服務(wù)的咨詢總包模式。在此模式下，全過程工程咨詢方即是項目總控方。其特征是以項目管理為主線的多專業(yè)咨詢協(xié)同，其價值是對項目工期、成本、質(zhì)量、安全的系統(tǒng)性總控，通過簡化管理界面，明確總控責(zé)任，提升管理績效，達到加快項目工期、節(jié)省項目投資、保障質(zhì)量安全的目的。

咨詢總包模式的結(jié)果導(dǎo)向、系統(tǒng)性和集成化服務(wù)特性，使咨詢總包方成為業(yè)主方建設(shè)管理的得力助手，在解決建設(shè)管理傳統(tǒng)模式下業(yè)主方所遭遇的諸多痛點發(fā)揮了重要作用。

二、引入咨詢總包模式消除業(yè)主方痛點

現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)?；?、集群化和復(fù)雜化等特征，業(yè)主方缺乏專業(yè)的項目管理能力，但不得不承擔(dān)項目管理的責(zé)任和風(fēng)險，并消耗大量時間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上，甚至面對多參建方相互制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。在咨詢總包模式中，咨詢總包方即是項目總控方，對結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力迫使其必須從業(yè)主方角度對項目建設(shè)實施系統(tǒng)、全面的過程管理，解決業(yè)主方面臨的諸多痛點。

（一）消除傳統(tǒng)咨詢帶來的混亂

傳統(tǒng)建設(shè)管理模式下，業(yè)主在不同的建設(shè)階段會引入多家咨詢服務(wù)機構(gòu)，這種片段式、碎片化服務(wù)是傳統(tǒng)咨詢的特征，會帶來以下混亂：

1.各咨詢方對項目理解不同或各自利益訴求不同，導(dǎo)致建設(shè)目標(biāo)不統(tǒng)一，前后沖突、抱怨不斷，業(yè)主方大量精力花費在管理協(xié)調(diào)上。

2.空白地帶與重復(fù)工作情況并存，因缺乏系統(tǒng)化規(guī)劃和銜接，項目總控方缺位，一旦出現(xiàn)工作失誤，各咨詢方往往相互推諉，讓業(yè)主無法區(qū)分責(zé)任。

3.項目缺乏通盤考慮，建設(shè)過程中的諸多問題常在建設(shè)后期才暴露，而那時再彌補就可能花費巨大，甚至無法彌補造成無可挽回的損失。例如，有些專業(yè)設(shè)計介入項目過晚，主體設(shè)計內(nèi)容已基本建設(shè)完成，此時再大幅度返工已不可能，迫使業(yè)主退而求其次，造成遺憾。

咨詢總包模式中，咨詢方作為對業(yè)主負(fù)責(zé)的總包方，承擔(dān)了建設(shè)管理的全部責(zé)任，消除了多咨詢方?jīng)_突帶來的混亂，并能夠從建設(shè)全過程角度系統(tǒng)規(guī)劃各項專業(yè)咨詢工作，避免了多方咨詢混亂帶來的損失和遺憾。

（二）合理轉(zhuǎn)移項目建設(shè)管理風(fēng)險

政府投資及國有資金建設(shè)項目，既要高效完成建設(shè)，又要面臨層層審計。某些特殊情況下，業(yè)主項目團隊很難自證其清，項目往往面臨一定的決策和審計風(fēng)險。引入咨詢總包方是重要的風(fēng)險管理手段，業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給咨詢總包方，通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略提升項目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗的咨詢總包方，則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢，進一步提升了建設(shè)效率和項目品質(zhì)。

（三）消除臨時組建項目管理機構(gòu)的弊端

不少政府投資項目仍采用臨時機構(gòu)進行項目建設(shè)管理的模式，這種模式下可能存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價虛增、工期延長、安全風(fēng)險大等諸多弊病。作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強的建設(shè)管理工作，引入咨詢總包方將有效消除臨時性管理機構(gòu)帶來的各種弊病。

（四）消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

傳統(tǒng)模式下，業(yè)主方與多個咨詢企業(yè)分別簽訂合同，咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項目多邊博弈格局。項目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場與各方博弈，還要協(xié)調(diào)各方責(zé)任主體之間的關(guān)系，過程苦不堪言。

咨詢總包模式下，業(yè)主方可專注于項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設(shè)重要節(jié)點計劃、運營目標(biāo)等核心工作，簡化合同關(guān)系，問責(zé)咨詢總包方，從多邊博弈的困境中抽身。

（五）完善并保全項目信息資產(chǎn)

傳統(tǒng)模式下，多咨詢方的碎片化服務(wù)使項目信息形成“孤島”，建設(shè)全過程無法形成完整的信息鏈；項目建設(shè)周期中，如出現(xiàn)核心管理崗位變動，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設(shè)全過程的項目信息資產(chǎn)無法保全。

咨詢總包模式下，項目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索，咨詢總包方在項目總控的過程中不斷延伸、補充、豐富項目信息流，最終形成建設(shè)全過程完整的項目信息鏈，并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。

（六）縮短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險

傳統(tǒng)模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分，投資咨詢、勘察設(shè)計、造價咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責(zé)任的分裂，無法形成統(tǒng)一的投資控制，結(jié)果往往造成投資管控失效；其次，多專業(yè)咨詢方需要分別進行招標(biāo)確定，設(shè)計、造價、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié)，既拉長了建設(shè)周期又降低了建設(shè)效率；此外，多咨詢方介入會增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險，不僅不能替業(yè)主分憂，反而會增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險。

咨詢總包模式下，各項專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下，咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程，對各階段工作進行系統(tǒng)整合，并可通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、BIM全過程咨詢、精細(xì)化全過程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險，進而節(jié)省投資，提升投資效益；咨詢總包方通過一次招標(biāo)確定，多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期，可顯著縮短建設(shè)周期；咨詢總包方承擔(dān)建設(shè)管理主體責(zé)任，對結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動力，既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險，又降低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體責(zé)任風(fēng)險。

咨詢總包模式下，作為項目總控方的咨詢總包單位，以對結(jié)果負(fù)責(zé)為宗旨，承擔(dān)起對項目建設(shè)全過程管理的責(zé)任，通過科學(xué)、先進的全過程工程咨詢手段，為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點，成為業(yè)主方項目建設(shè)的得力助手。

三、咨詢總包模式下的全過程工程咨詢

包括哪些工作

咨詢總包模式下的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、設(shè)計階段、發(fā)承包階段、實施階段、竣工階段、運營階段等項目全生命周期，各階段的主要工作內(nèi)容包括：

1.決策階段通過了解項目利益相關(guān)方的需求，確定優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目的目標(biāo)，匯集優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目評判標(biāo)準(zhǔn)。通過項目建議書、可行性研究報告、評估報告等形成建設(shè)項目的咨詢成果，為設(shè)計階段提供基礎(chǔ)。

2.設(shè)計階段對決策階段形成的研究成果進行深化和修正，將項目利益相關(guān)方的需求及優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成設(shè)計圖紙、概預(yù)算報告等咨詢成果，為發(fā)承包階段選擇承包人提供指導(dǎo)方向。

3.發(fā)承包階段結(jié)合決策、設(shè)計階段的咨詢成果，通過招標(biāo)策劃、合約規(guī)劃、招標(biāo)過程服務(wù)等咨詢工作，對建設(shè)項目選擇承包人的條件、資質(zhì)、能力等指標(biāo)進行策劃，并形成招標(biāo)文件、合同條款、工程量清單、招標(biāo)控制價等咨詢成果，為實施階段順利開展工程建設(shè)提供控制和管理依據(jù)。

4.實施階段根據(jù)發(fā)承包階段形成的合同文件約定進行成本、質(zhì)量、進度的控制；合同和信息的管理；全面組織、協(xié)調(diào)各參與方最終完成建設(shè)項目實體。在實施過程中，及時整理工程資料，為竣工階段的驗收、移交做準(zhǔn)備。

5.竣工階段通過驗收檢驗是否按照合同約定履約完成，并將驗收合格的建設(shè)項目以及相關(guān)資料移交給運營人，為運營階段提供保障。

6.運營階段對建設(shè)項目進行評價，評價其是否實現(xiàn)決策階段設(shè)定的建設(shè)目標(biāo)，并結(jié)合運營需要通過運維管理咨詢、資產(chǎn)租售及融資咨詢等手段為業(yè)主方實現(xiàn)項目最大價值。盡管目前能夠提供運維管理咨詢服務(wù)的工程咨詢企業(yè)尚少，但形成共識的是運維管理咨詢將成為工程咨詢企業(yè)可拓展的服務(wù)內(nèi)容。

咨詢總包模式下的全過程工程咨詢工作不是固化的，其服務(wù)內(nèi)容可根據(jù)業(yè)主方需求及自身能力靈活設(shè)置，但其服務(wù)應(yīng)是全程的，并以對具體結(jié)果負(fù)責(zé)為特征。

下圖展示在咨詢總包模式下涵蓋的各項工作內(nèi)容，體現(xiàn)了其綜合性、全過程咨詢服務(wù)的特點。

 

 

 

四、咨詢總包模式下的全過程工程咨詢?nèi)绾挝?/span>

自《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》國辦發(fā)〔2017〕19號文件頒布以來，全國各地陸續(xù)出臺了“全過程工程咨詢試點工作方案”，就如何委托全過程工程咨詢，各試點省大致思路及指導(dǎo)思想基本一致，即如何在現(xiàn)有法律法規(guī)體系下，按照有利于全過程工程咨詢開展的原則來探索委托方式。在委托全過程工程咨詢的實際操作中，項目是否已取得可研批復(fù)及招標(biāo)核準(zhǔn)，會影響委托方式的選擇：

（一）取得可研批復(fù)之前委托全過程工程咨詢

依法應(yīng)當(dāng)進行招標(biāo)的項目，采取全過程工程咨詢模式的，在立項、可研、核準(zhǔn)批復(fù)之前委托或招標(biāo)的，可以業(yè)主方或業(yè)主上級主管單位出具的會議紀(jì)要或批復(fù)作為委托或招標(biāo)的前置許可依據(jù)，如批復(fù)或會議紀(jì)要均沒有的，項目業(yè)主可以向行政主管單位申請開展前期工作的函，允許提前對全過程工程咨詢進行招標(biāo)委托，并在項目可行性研究報告中明確：本項目采取全過程工程咨詢模式，在項目取得可研批準(zhǔn)后可不再對咨詢業(yè)務(wù)進行招標(biāo)。

（二）取得可研批復(fù)之后委托全過程工程咨詢

在取得可研批復(fù)及招標(biāo)核準(zhǔn)之后委托全過程工程咨詢的，業(yè)主方對必須公開招標(biāo)的勘察設(shè)計、工程監(jiān)理其中一項進行招標(biāo)即可，其它咨詢服務(wù)可作為全過程工程咨詢內(nèi)容直接委托給同一家咨詢單位，不用再招標(biāo)。

五、咨詢總包模式下的生產(chǎn)組織方式

咨詢總包方根據(jù)自身組織特點，結(jié)合項目需要，可采用一個團隊全程服務(wù)、部門協(xié)作二種生產(chǎn)組織方式：

（一）一個團隊全程服務(wù)：總咨詢師牽頭，一個團隊負(fù)責(zé)到底

咨詢總包方內(nèi)部可組建一個“全程服務(wù)團隊”，選派業(yè)務(wù)能力全面的咨詢工程師擔(dān)任團隊負(fù)責(zé)人--總咨詢師，各專業(yè)咨詢工程師分別承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)咨詢工作，為業(yè)主方提供全過程咨詢服務(wù)。這種方式對咨詢方人員素質(zhì)及穩(wěn)定性要求較高。

（二）部門協(xié)作：項目管理部門牽頭，各專業(yè)咨詢部門分工協(xié)作

咨詢總包方確定由項目管理部門作為牽頭部門，根據(jù)咨詢總包服務(wù)內(nèi)容，選擇相關(guān)專業(yè)咨詢部門參與全過程咨詢工作。牽頭部門根據(jù)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)開展情況及進度，以任務(wù)單形式向各專業(yè)咨詢部門下達生產(chǎn)任務(wù)，明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時間節(jié)點等，并負(fù)責(zé)對各專業(yè)咨詢部門進行考核和計量。各專業(yè)咨詢部門（包括投資咨詢、招標(biāo)、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、BIM等）需在牽頭部門的統(tǒng)一部署下進行工作，派遣項目人員，提交成果，達成工作目標(biāo)。對于業(yè)主方允許分包的非核心工作，咨詢總包方可擇優(yōu)選擇專業(yè)機構(gòu)合作，但咨詢總包方應(yīng)對相關(guān)咨詢工作成果負(fù)責(zé)。

六、咨詢總包模式下的咨詢服務(wù)評價初探

咨詢總包模式下的咨詢服務(wù)既包括技術(shù)解決方案、咨詢成果等專業(yè)技術(shù)服務(wù)內(nèi)容，又包括客戶溝通、內(nèi)部協(xié)調(diào)、技術(shù)培訓(xùn)、失誤補救等隱性服務(wù)內(nèi)容。專業(yè)技術(shù)服務(wù)的優(yōu)劣取決于企業(yè)人才專業(yè)素質(zhì)、能力水平、管理效能等方面，而隱性服務(wù)的優(yōu)劣則更多取決于企業(yè)文化、員工服務(wù)理念、溝通技巧、協(xié)調(diào)能力等方面。專業(yè)技術(shù)服務(wù)與隱性服務(wù)相互聯(lián)系、相互支撐，構(gòu)成整體性的工程咨詢服務(wù)，具體可從基礎(chǔ)條件、交互能力、結(jié)果質(zhì)量三個維度進行評價。

 

咨詢總包模式下咨詢服務(wù)的績效評價是業(yè)主方從選擇服務(wù)企業(yè)到最終獲得服務(wù)成果的全過程評價，需要根據(jù)業(yè)主方具體委托內(nèi)容、技術(shù)成果標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量要求等設(shè)置相對應(yīng)的測量項。

目前，全過程工程咨詢服務(wù)尚屬于新生事物，業(yè)內(nèi)專家對服務(wù)評價的研究還很少見，本文提出的基礎(chǔ)條件、交互能力、結(jié)果質(zhì)量三個維度的評價體系，僅是拋磚引玉，籍望業(yè)內(nèi)專家學(xué)者系統(tǒng)研究服務(wù)評價體系，為咨詢服務(wù)方提升服務(wù)績效提供支撐。

七、咨詢總包模式發(fā)展

咨詢總包模式對結(jié)果負(fù)責(zé)，以全過程項目管理集成管控多專業(yè)咨詢?yōu)樘卣?，充分體現(xiàn)了全過程工程咨詢?yōu)闃I(yè)主提供全面、系統(tǒng)服務(wù)的特性，并與工程總承包模式形成制衡關(guān)系，在項目建設(shè)中發(fā)揮著項目總控方的作用，成為業(yè)主方不可或缺的得力助手。未來隨著全過程工程咨詢的推廣和應(yīng)用，監(jiān)理、造價、招標(biāo)、勘察、設(shè)計等各類工程咨詢企業(yè)或培育出強有力的全過程項目管理能力走向咨詢總包之路，或發(fā)展專、尖能力成為咨詢總包方下游的專業(yè)分包企業(yè)，工程咨詢行業(yè)分層將不可避免。培育的是一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)。