隨著市場環(huán)境的變化，建筑業(yè)由高速增長轉(zhuǎn)向了高質(zhì)量發(fā)展，相應的全過程工程控制對建筑企業(yè)的未來發(fā)展顯得尤為重要。千里之行始于足下，而投資管控最大的價值體現(xiàn)在項目管理前期，涉及到的三個階段分別是：投資決策階段、立項階段、設計階段。項目前期管理的全面性、科學性，將直接影響了項目的效益及進展情況。因此,本文對全過程工程咨詢?nèi)绾巫龊庙椖抗芾砬捌诘南嚓P(guān)控制工作進行探討。

1. 工程建設投資控制的概念 

工程建設項目投資控制，是指在投資的決策階段、設計階段、施工準備、施工階段、竣工階段、運營階段的各個環(huán)節(jié)，合理規(guī)劃人力、物力、財力。把項目的投資發(fā)生控制在批準的限額以內(nèi)，通過對目標的分解、動態(tài)跟蹤反饋、及時糾正目標的偏差，通過有效的管理確保業(yè)主項目投資、運營目標的最終實現(xiàn)。

2. 全過程工程咨詢的現(xiàn)狀

全過程工程咨詢作為當下最熱門的新興咨詢領(lǐng)域，有著持續(xù)發(fā)展的空間和強大的動力。而投資管控是其中重要的組成部分。

自2017年2月21日《國務院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā) [2017] 19號）提出了培育全過程工程咨詢以來，至今為止，全過程工程咨詢已經(jīng)走過了5年的時間，已經(jīng)從摸索、總結(jié)逐步走向成熟，其相關(guān)的配套法律法規(guī)、管理模式、管理工具、示范樣板工程日趨完善。

在國有投資項目的引領(lǐng)下，全過程造價咨詢得到了迅猛發(fā)展。也影響了大多數(shù)建設方業(yè)主開始傾向于將全過程項目管理、工程監(jiān)理、全過程造價咨詢?nèi)棙I(yè)務通過組合的模式，打通項目管理的數(shù)據(jù)、信息，提升管理的綜合能力，確保項目的綜合效益最大化，以此來確保自己權(quán)益的最大保障。

但在此過程中，大部分的咨詢企業(yè)在實施項目投資決策階段咨詢服務中，也暴露出很多的問題。

3. 全過程工程咨詢的核心價值 

全過程工程咨詢管理通過對項目建設各咨詢管理專業(yè)的統(tǒng)籌管理，以一個責任主體對項目進行管理，并承擔相應責任。在確保項目合法合規(guī)的前提下，以實現(xiàn)業(yè)主價值、項目價值為核心開展進行統(tǒng)籌管理。減少了原項目管理模式下各個咨詢管理單位之間溝通的障礙、信息的壁壘、管理目標的分裂。確保各個階段、各個專業(yè)之間信息的有效溝通，最大限度的融合各個專業(yè)的優(yōu)勢，為項目的利潤管理、品質(zhì)管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、進度管理，創(chuàng)造有利條件。是確保項目核心經(jīng)營目標達成的有限控制手段。

而全過程工程咨詢管理團隊做為一個團隊，共同為項目的利潤、品質(zhì)、功能、質(zhì)量、成本、進度進行負責。通過各個專業(yè)之間的無縫溝通融合，對實現(xiàn)項目核心經(jīng)營目標具有積極的意義。

全過程工程咨詢的兩項核心價值：

一、統(tǒng)籌各咨詢單位的管理目標、績效，消除由于割裂導致的“個體最優(yōu)而整體最差”。

二、重塑甲方內(nèi)部管理，甲方從參與過程管理進化到?jīng)Q策管理、考核結(jié)果、監(jiān)管過程，甲方人員的能力進化為以決策、組織、督察、計劃為主，全面從業(yè)務型向管理價值型轉(zhuǎn)變。

4. 項目前期管理所存在的問題

4.1 內(nèi)部各專業(yè)統(tǒng)籌管理能力有待提高

在接手全過程工程咨詢項目業(yè)務后，提供不同專業(yè)咨詢服務的機構(gòu)之間沒有建立起有效的工作統(tǒng)籌機制，各專業(yè)之間的工作界面不清晰，各專業(yè)之間未形成有效的信息傳遞、工作聯(lián)動管理機制。導致名義上的全過程工程咨詢，管理上表里不一。無法消除各個咨詢管理單位之間溝通的障礙、信息壁壘、導致各咨詢單位管理上的目標分裂。各專業(yè)之間信息無法有效溝通，并未在項目投資管理中融合、發(fā)揮各個專業(yè)的最大優(yōu)勢，影響項目經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

4.2 專業(yè)技術(shù)全面性有待提高

項目前期管理是針對項目經(jīng)營目標的綜合性管理，其涉及面廣泛，要求專業(yè)知識豐富，對于一些咨詢機構(gòu)和咨詢?nèi)藛T來說，很多專業(yè)可能從未涉足，這就容易導致管控的缺位，而這些專業(yè)知識和控制經(jīng)驗是很難在短時間內(nèi)彌補的。

4.3 數(shù)字化管理能力有待提高

要做好項目前期的管理，需要整合大量的資源和數(shù)據(jù)，才能科學的制定項目的投資決策和項目經(jīng)營目標。而咨詢企業(yè)數(shù)字化管理水平的高低對于全過程工程咨詢就顯得十分的重要。強大的信息化管理平臺、數(shù)據(jù)庫，將幫助咨詢公司在海量的數(shù)據(jù)和繁雜的信息節(jié)約大量的時間，能夠快速找到關(guān)鍵信息。數(shù)字化管理能力將使得項目參建各方的信息傳遞更加高效，讓各方的聯(lián)系更為緊密。而傳統(tǒng)技術(shù)下，項目參建各方都需要使用相當大的精力來進行溝通。 

5. 項目前期管理問題的解決對策

5.1 重視全咨項目內(nèi)部管理模式、權(quán)限的形成

開展項目全過程工程管理咨詢工作前，全咨合同的主體方，應結(jié)合項目的全咨范圍、甲方管理差異，主導形成項目內(nèi)部管理的機制，就項目管理的事權(quán)、財權(quán)、人權(quán)進行明確，對項目組織架構(gòu)上的角色人員進行明確。形成項目資源分配模式、資源分配權(quán)限、業(yè)務推進模式、業(yè)務決策權(quán)限、人力管理模式、人力管理權(quán)限。通過前期形成清晰的權(quán)、責、利，為后期項目全咨的順利推進作好基礎(chǔ)工作。

內(nèi)部管理模式、權(quán)限建議按包括但不限于以下七個方面開展相關(guān)工作：

（1）明確項目組織架構(gòu)，確定各管理角色對應的相關(guān)人員；

（2）明確項目人員收入分配模式，確定人員工資結(jié)構(gòu)（固定、提成、固定+提成）；

（3）明確項目成本管理、費用發(fā)生的權(quán)限，包括目成本內(nèi)各項專業(yè)，服務人員固定薪酬的確定權(quán)，項目成本內(nèi)各項專業(yè)，服務人員提成的確定權(quán)，項目成本外追加投入的權(quán)限，項目額外收入的分配比例和分配權(quán)限；

（4）明確項目業(yè)務推進的模式，包括哪些工作屬于強矩陣管理推進，哪些屬于去中心化團隊推進，明確哪些業(yè)務按流程權(quán)限線性推動，明確哪些業(yè)務按權(quán)限集體決策推動；

（5）明確業(yè)務決策權(quán)限，梳理出全咨涉及的業(yè)務，按業(yè)務指定流程權(quán)限表。同時對項目涉及的特殊業(yè)務，補充對應的流程權(quán)限表；

（6）明確人力管理的模式：既固定管理人員還是外掛管理團隊，或者確定兩者結(jié)合管理及比例；

（7）明確項目核心管理人員人力管理的權(quán)限：包括考核權(quán)的范圍、大小，獎罰權(quán)的范圍、大小，任免權(quán)的范圍、大??；

5.2 咨詢?nèi)瞬沤Y(jié)構(gòu)調(diào)整、升級

咨詢業(yè)務的開展離不開人，而人才的多少、優(yōu)劣既決定了咨詢公司能力的強弱，也決定了項目咨詢管理工作的成敗。而目前進入全過程工程管理咨詢領(lǐng)域的公司，對各專業(yè)整合、統(tǒng)籌管理的能力參差不齊。原有專業(yè)的管理牽頭人，大多數(shù)僅對各自專業(yè)的管理了然于胸，無法跨專業(yè)管理、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)。因此寄希望與原有管理人員的自我成長，在短時間內(nèi)很難達到業(yè)主對全咨項目管理效果的期望。因此結(jié)合當下的實際情況，建議按以下步驟開展人才結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級工作。

（1）借助目前地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整，行業(yè)下行帶來的管理人員溢出、薪酬期望回歸理性，外部引入優(yōu)質(zhì)的綜合管理人員；

（2）借助引入的外部人員和培訓機構(gòu)，提升內(nèi)部有培養(yǎng)潛力的原有管理人員；

（3）新人招聘上，需要更重視綜合能力、學習能力、管理能力的考察；

（4）利用股權(quán)、分紅等激勵措施，吸引和穩(wěn)定內(nèi)外部人才； 

5.3 咨詢業(yè)務及數(shù)據(jù)管理信息化管理平臺建設

大多數(shù)咨詢公司從建立之初對數(shù)據(jù)庫的建立都十分重視，但在信息化業(yè)務管理平臺、數(shù)字化公司治理、業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)一體化管理上缺乏投入和重視。進而導致業(yè)務與數(shù)據(jù)不匹配、數(shù)據(jù)多分析少、管理上缺乏可量化的數(shù)字手段、數(shù)據(jù)使用邏輯不統(tǒng)一，業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，公司將花費大量的人力、物力、時間在對稱信息和核對數(shù)據(jù)上。為了減少以上種種弊端，有以下建議供參考：

（1）公司內(nèi)部管理按業(yè)務進行分類管理，而非部門分段管理。然后梳理業(yè)務所有流程節(jié)點，將業(yè)務流程化，并匹配相應權(quán)限。最后流程信息化封閉管理；

（2）利用計劃管理系統(tǒng)，對公司業(yè)務流程中各節(jié)點的落地、效率進行管理；

（3）業(yè)務上產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，在流程中完成輸入、檢查、輸出、提取、入庫，避免數(shù)據(jù)二次加工入庫；

（4）業(yè)務上產(chǎn)生的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、關(guān)鍵信息、關(guān)鍵字段都應該結(jié)構(gòu)化管理，完善數(shù)據(jù)庫覆蓋面，讓數(shù)據(jù)特征更加完善；

（5）設置專人管理、維護數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)使用邏輯進行統(tǒng)一管理，減少無用數(shù)據(jù)的沉積；

（6）逐步打通業(yè)務、財務數(shù)據(jù)一體化管理，數(shù)據(jù)最終應用到財務報表上，打通公司經(jīng)營決策數(shù)據(jù)壁壘；

（7）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫+BIM可視化模型+業(yè)務管理動作的三位一體融合管理，基于底層數(shù)據(jù)庫，給出相似項目的數(shù)據(jù)參數(shù)，提升投資階段預估的準確性。并基于BIM建模的便利性，數(shù)據(jù)與模型構(gòu)件掛鉤，與估算掛鉤，實現(xiàn)項目投資成本的快速估算。在項目管理過程中，利用BIM創(chuàng)建的三維模型將能夠使用數(shù)字信息、業(yè)務管理信息、現(xiàn)場信息等來還原當下建筑物的真實狀態(tài)。讓項目的各參建方共享建筑模型的信息，在透明的數(shù)據(jù)、信息下，減少在溝通和說明上浪費大量的時間，將有限的時間用在更好的達成項目經(jīng)營目標上；

6. 結(jié)語

全過程工程咨詢是通過對項目建設各咨詢管理專業(yè)的統(tǒng)籌管理，以一個責任主體對項目進行管理，并承擔相應責任。在確保項目合法合規(guī)的前提下，以實現(xiàn)業(yè)主價值、項目價值為核心開展進行統(tǒng)籌管理。所有的工作都應該以工程項目的整體性最優(yōu)為前提，在整體目標完成的情況下，盡力實現(xiàn)節(jié)約投資，縮短周期，保證質(zhì)量和安全，使社會資源配置效率最大化。

當下，我們正處在前所未有的大變革時代，是機遇更是挑戰(zhàn)。為了建設更美好的社會主義現(xiàn)代化強國，我們必須不斷保持領(lǐng)先于時代的創(chuàng)新精神，既要吸收世界上的先進理念的精髓，更要勇于開拓創(chuàng)新，通過不斷的交流、融合，擴大自身獨有的優(yōu)勢，改善現(xiàn)有的不足，促使建設領(lǐng)域得到持續(xù)、健康、優(yōu)質(zhì)的發(fā)展，為社會創(chuàng)造更大的價值。